张毓强的身份很难界定，他既是中国建材下属中国玻纤公司的副董事长、总经理，又是民营企业振石集团发起人、董事长。说他是职业经理人固然可以，同时他又是中国玻纤的股东之一。
由张毓强开始，吸引民营企业家进入央企担任职业经理人这样一种创新模式，在中国建材一次次上演，为解决后者发展中面临的资金、人才缺口做出莫大贡献。到现在，这个队伍的规模已接近千人。
“进入中国建材集团以后，中国玻纤短短十来年时间，产量增加了100倍，成为全球之冠。”宋志平在不同场合多次自豪地说。正是央企的实力加上民企的活力造就了中国玻纤这一发展奇迹，这一奇迹成为了中国建材通过联合重组发展混合所有制的源头。
投身市场
1972年9月27日，张毓强胸前一箱肥皂，背后一台72公斤重的电机，踏上了交换生产设备的火车。6天后，他又站了16小时火车，弄回来了一台125公斤的拉丝机。从桐乡玻纤厂开始，中国乃至世界最大的玻纤厂从此起步了。
7年后，刚刚大学毕业后的宋志平从德胜门坐了一个半小时长途车，抵达了自己的分配单位——北京西三旗一片玉米地包围中的北新建材。 1984年，为了便于管理日益增加的建材企业，国务院批准设立了一家行业管理公司，这家名为中国新型建筑材料公司(即中国建材前身，下称中新集团)的企业成为北新建材的上级单位。在很长的时间里，这家公司先后建起了石膏板、岩棉、塑料地板、壁纸、卫生洁具等一批新型建材企业，为中国新型建材完成了早期技术积累。
在早期的国企股份制改造过程中，已成为厂长的张毓强选择了主动出击。1989年，桐乡玻纤厂吸收职工入股，组建为浙江省桐乡市振石股份有限公司，成为浙江首批股份制改造试点企业。其后，张毓强又发起成立了巨石集团。1995年巨石集团成为中国最大的玻纤企业。不过，看着仅有的一万吨产能，与国外产能数十万吨的竞争对手有巨大差距。
更大的压力来自资金。玻纤是资金密集型产业，新建生产线需要大量资金。无论是日益下滑的利润率，还是民营企业捉襟见肘的筹资方式，都让张毓强感到无从招架。
几乎与此同时，依旧保留国企身份和机制的北新建材陷入了严重的困难。因为竞争充分，国际巨头甚至把低价产品摆在北新建材门口促销。36岁就接任北新建材厂长职务的宋志平当年春节过年回家，五六天几乎不发一言。看着日渐憔悴的儿子，心中不忍的老母亲劝他别当厂长了。回忆当年岁月，宋志平说：“正因为我们从来没有捧过金饭碗，在进入市场初期曾经有那么一段落魄的日子，才让我清楚地意识到，除了勇敢迈向市场，没有出路。”
“天”作之合
1997年，在宋志平的推动下，恢复生机的北新建材在深交所成功上市，中新集团正式开始了通过上市发展混合所有制经济的尝试。
这时候的宋志平，已经通过中新集团内部和北新建材周边国企不断倒闭的沉重事实发现，国企要想生存下去，就必须在股权结构、管理模式等方面走向市场。他希望，通过上市实施决策、财务和管理层的三分开，把国企运作成为公开透明、管理科学规范的公众公司。
此时张毓强也意识到，依靠自己企业很难做大做强。恰好有一家跨国公司向他伸出了橄榄枝——“注资2000万美元，控股企业，年薪8万美元，继续留你做总经理。”条件开得很大方，态度也很诚恳：对方先后派了107人次来考察、谈判。
没想到，张毓强摇头了，尽管心有不舍，但张毓强唯恐中国玻纤行业落入外人之手。此举得到了时任国家建材局局长张人为的赞扬。
1998年，国家建材局拿到了一个上市的名额。在当时的背景下，上市可以很大程度上为企业缓解资金压力。盯着这个名额的建材企业很多，最有资格的中新集团因为状况不佳而难以通过审批。“巨石集团是民企，按照当时的规定，是不可能拿到这一名额的。”张毓强说，但国家建材局出面，把巨石集团的控股方振石股份和中新集团拉在一起，加上另外两家企业，发起成立了 “中国化学建材股份有限公司”。1999年3月，“中国化建”(中国玻纤前身，600176.SH)股票上市发行，巨石集团成为“中国化建”子公司。
拥有合资公司超过20%股权的张毓强，拥有民企老板和国企管理者的双重身份。无论是合作初期还是如今，他都是合资公司总经理兼任巨石集团董事长。2009年，张毓强被福布斯评为最佳CEO第一名。
跑步前行
上市成为了北新建材尤其是巨石集团发展的转折点。1998年，巨石集团筹建了1.6万吨无碱池窑生产线，投产后使得巨石集团成功跨入了行业第一集团军的行列。
2000年，巨石集团成功收购了原江西九江玻纤总厂——张毓强起步的那台拉丝机就是从这里买的。其后，巨石集团不断扩张，先后在成都等地建起了生产基地，其后还引进了联想弘毅的财务投资。2008年，中国玻纤产能规模达到100万吨，增长了刚好100倍，成功抢过了美国人占据70多年的行业冠军宝座，盈利能力位居亚洲第一。“这100倍的增长不止是数量，技术、质量、知识产权各方面都有质的飞跃。”2012年，中国玻纤走出国门，在埃及投建了一个年产8万吨的生产基地。
张毓强对此感慨颇深：“如果不是加盟中国建材集团，我就是拼命干到200岁，也不会实现这一飞跃。”
中国建材则得到了一个稳定盈利的优质公司。合作初期，巨石集团在中国化建资产比例为30%，营业收入和净利润却高达90%，甚至超过100%——当其他子公司亏损的时候，玻纤成为了中国化建的主业，这家上市公司也就更名为中国玻纤。2010年，中国玻纤又以29.37亿元的代价，将巨石集团剩余49%的股份全部收入囊中。
洞 见
张毓强：谁控股并不重要
央企和国企缺少市场机制，比如用人、薪酬制度，造成了国有企业发展动力不足。民企有良好的机制，但缺乏很多必要的条件，比如资金、政策、硬件、社会地位。
尽管随着改革的不断深化，这些问题都在不断改善，但是速度太慢，不能满足国企和民企发展的需求。
于是，当开明的国企领导者遇上了开明的民营企业家，按照市场规律进行文件、政策上所没有的超前探索，就有了早期混合所有制企业的诞生。
至于说谁混合谁，占比例多少，我认为这不是混合所有制最重要的因素。混合所有制的法人治理结构才是最核心的问题，即股东大会和董事会能否按照市场规则来履职。
另外还要看合作的目的是什么，是为了拿资产当权力用，还是要赚钱?要是为了赚钱，就怎么合适怎么来，就像自由恋爱一样，只要双方合适，就会走到一起。甚至可以完全委托给别人，只要能做得更好。归根结底，还是要市场起决定性作用。
如果市场能够在混合过程中发挥更大作用，那么就会出现民营控股国企参股的情况，那时候，混合所有制就更加完善、成熟了。
我认为合作双方都应有一个良好的心态。家里最唠叨的人是谁，是妈妈，最关心你的人是谁，还是妈妈。所以不要对权利受限感到反感。
当然也有意见不一致的时候。但没有过个人原因，而都是因为政策限制，导致合资公司在决策的时候还不能完全按照市场规律。好在这样的实例并不多，也没有造成致命的影响。总体的合作是成功的、愉快的、有目共睹的。
未来，公司应该继续完善法人治理结构，加强股东大会、董事会在企业发展过程中的作用，这是永恒的努力方向。
鲁ICP备2021047099号